Puck, influencer çağı için haber sektörünü yeniden keşfedebilir mi?

Bugün, yaklaşık beş yıldır faaliyet gösteren şık bir yeni medya şirketi olan Puck'ın CEO'su Sarah Personette ile konuşuyorum.

Puck büyük yıldızları işe alıyor ve onlara çoğunlukla abonelik paketinin parçası olan haber bültenleri veriyor. Bu haber bültenleri genellikle kendi kategorilerinde mutlaka okunmalıdır; örneğin Hollywood'daki herkes Puck'ın Matt Belloni'sini okur. Bu muhabirler daha sonra Puck'tan hisse alıyor ve şirketin gelirinden pay alıyor.

Buradaki fikir, etkileyici ekonominin mali teşviklerini eski tarz gazeteciliğin katılığıyla birleştirmektir - Sarah'nın Puck'ın sloganı olan orijinal etkileyicilerin gazeteciler olduğunu söylediğini duyacaksınız.Kod çözücüdinleyiciler bu konuda birçok sorum olduğunu ve bunların modern medya ortamına nasıl uyduğunu biliyor. 

İçerik oluşturucu ve etkileyici ekonomisi gazetecilikten çok farklı işliyor. Çoğu içerik oluşturucunun işine üst düzeyde bakarsanız, hepsinin, en azından benim için gazetecilikle her zaman uyumsuz gelen bir şekilde marka anlaşmaları yapan ve fiyat pazarlığı yapan küçük reklam ajansları gibi göründüğünü görürsünüz. Bu gerçeği kimseye kıskanmıyorum; Paranın olduğu yer burasıdır, özellikle de içerik dağıtan büyük platformlar buna çok az ödeme yapma eğiliminde olduğundan, eğer bir şey ödüyorlarsa. En büyük izleyiciler platformlarda olduğundan aradaki farkı kapatmanın bir yolunu bulmak temel olaraktheMedyada meydan okuma - Çalışmanızı, ona pek değer vermeyen platformlarda yanlışlıkla ücretsiz olarak vermeden, ödeme yapmaya istekli yeni okuyucuları nasıl bulursunuz?

Yıllar boyunca bu konuşmanın farklı versiyonlarını medyadan birçok insanla dinledim: CEO'dan herkese.New York Timesve yayıncısıWall Street Journalakış hizmeti yöneticilerine, dijital medya çalışanlarına ve elbette bir grup yaratıcıya. Genellikle bu konuşmalar oldukça gevşek ve eğlenceli oluyor çünkü ben de medyada yer alıyorum ve hepimiz aynı temel sorunu yaşıyoruz. Sarah'dan yeni bir bakış açısı kazanmayı umuyordum çünkü Puck'ın CEO'su olmadan önce uzun bir süre önce Facebook'ta, sonra da Twitter'da çalışıyordu.

Bu yüzden tüm bunları Sarah'yla yapmayı gerçekten istedim ve ona bu konuda birçok soru sordum. Ancak itiraf etmeliyim ki aradığım cevapları aldığımdan emin değilim. 

Dinleyin ve ne düşündüğünüzü bize bildirin. Gerçekten tüm e-postaları okuyoruz.

Tamam: Puck CEO'su Sarah Personette. İşte başlıyoruz.

Bu röportaj uzunluk ve netlik açısından hafifçe düzenlendi.

Sarah Personette, sen Puck'ın CEO'susun. Hoş geldinizKod çözücüSenin sence budala ve gayri hakiki

Teşekkür ederim Nilay'ım. Burada olmak ne büyük mutluluk.

Seninle konuşacağım için gerçekten heyecanlıyım. İçerik oluşturucu ekonomisi, gazetecilik ve bilgi ekosistemi hakkında milyonlarca düşüncem var. Tüm bunlar hakkında konuşulacak büyüleyici bir insansın çünkü büyük platformlarda (Twitter ve Facebook) çalıştın ve şimdi yaratıcı ve etkileyici dünyayla bütünleşme konusunda ilginç bir bakış açısına sahip bir medya şirketi olan Puck'tasın.

Sadece en baştan başlamak istiyorum. İki yılı aşkın bir süredir Puck'ta CEO'luk mu yapıyorsunuz?

Doğru. Yaklaşık iki buçuk.

Ondan önce de yine Facebook ve Twitter'da oldukça hızlı değişimin yaşandığı dönemlerde bulunuyordunuz. Rafineri 29'da bir dakika geçirdiniz. Platform şirketlerindeki deneyimlerinizi hızlıca anlatın.

Aslında çok farklı. Facebook'a ilk başladığımda 2009, 2010 yılları civarındaydı. Yani şirket yaklaşık 1000 kişiydi. Her ne kadar büyük bir şirket gibi görünse de aslında daha çok bir start-up'tı ve startup zihniyetiyle işletiliyordu. Mark Zuckerberg'in "Hızlı hareket et ve işleri kır" dediğini çok duyardın. Daha sonra halka arzdan üç veya dört yıl sonra hızlı ileri saralım: "Hızlı hareket edin ve iyi bir altyapı oluşturun." Bu kadar kısa bir süre içinde bile şirketin olgunlaştığını ve büyüdüğünü görünce, tekil, büyük, mavi bir uygulama olmaktan çıkıp aynı zamanda bir uygulama ve hizmet ailesi haline geldi. Instagram'ı satın almıştık ve bunu uygun şekilde entegre etmemiz gerekiyordu. Messenger'ı tek bir uygulamaya dönüştürdük. WhatsApp'ı satın aldık. Atlas'ı satın aldık ve bunu ölçüm aracımız ve temelimiz olarak kullandık.

Ve bununla birlikte, bence yaratıcı ekonominin yükselişine ve bu konuya gireceğimizi bildiğim yayıncılar ve medya şirketleri üzerindeki etkiye gerçekten uygulanabilir olan devasa bir teknolojik değişim yaşadınız. Ancak yaklaşık sekiz yıllık bir süre boyunca Facebook'ta olduğum süre boyunca masaüstünden mobile geçiş de yaşadık. Bu gerçekten derin bir teknolojik değişimdi ve kesinlikle çalışanlar ve şirketin yönetilme şekli üzerinde etkisi oldu ve aynı zamanda işletmelerin işleyiş şekli, önce mobil hale gelme şekli, tüketicilerle tamamen yeni ve doğrudan tüketiciye yönelik bir şekilde etkileşime girme ve iletişim kurma şekli üzerinde de önemli bir etkisi oldu. Bu benim Facebook deneyimimdi.

Twitter'da, şirketin mevcut mülkiyetine satışına kadar yaklaşık beş yıl boyunca baş müşteri sorumlusu olarak görev yaptım. Bu gerçekten ilginçti çünkü [Facebook'ta] büyümenin pek çok farklı aşamasından geçmiş olmanın örüntüsü tanınıyordu - Bir anlığına uzaklaştırmak gerekirse, organizasyonel değişim ve organizasyonel değişim teorisini düşündüğünüzde, sistemlerin, yapıların ve süreçlerin üçerli ve 10'lu olarak bozulduğuna dair bir inanç var. Bir şirket üç kişiden 10 kişiye, 10 kişiden 30 kişiye, 30 kişiden 100 kişiye vb. büyüdüğünde, bu sistemlerin, araçların ve yapıların esasen yeniden yazılması gerekir.

Twitter alanına, bu sistemlerin ve yapıların çoğunu yeniden yazma ve reklam teknolojisi yığınını gerçekten yeniden oluşturma fırsatı bulduğumuz yere geldim. Her bir katılımda halka açık sohbete nasıl hizmet ettiğimiz konusunda gerçekten bütünsel düşünme fırsatımız oldu. Ayrıca, reklamverenlerimiz bir marka oluşturmaya veya dünyada olup bitenlerle bağlantı kurmaya çalışırken onlara nasıl hizmet edip değer sağladığımızı da gerçekten düşünebildik. Bu değişim gerçekten çok güçlüydü çünkü Facebook dünyasında deneyimlediğim geçiş ve geçiş aşamaları, Twitter deneyimime taşıyabildiğim şeylerden ve en iyi uygulamalardan bazılarıydı; bu, gerçekten hayatımın en büyük onurlarından biriydi ve bu süre zarfında o şirkette lider olabilmek için.

Twitter'ın şu anki sahipliğinden bahsettiniz. Açıkçası şimdi X. Elon Musk'a aittir. Elon onu satın aldığında sen gittin. Bu nasıl bir şeydi?

Mükemmel soru. Pek çok nedenden dolayı şirketin şu anki durumu hakkında gerçekten konuşamam, ancak sizinle paylaşabileceğim şey şu: Bu satın alma sırasında, ki bu oldukça halka açık bir satın almaydı, bunun hayatımın en büyük onurlarından biri olduğundan bahsediyordum ve gerçekten de öyleydi. Pek çok açıdan çok değişken, belirsiz, karmaşık ve muğlak bir dünyada yaşadığımızı düşünüyorum ve bu kısaltmanın yanlışlıkla kullanılmadığını düşünüyorum. VUCA, neredeyse kariyerimin tamamı boyunca ekiplere liderlik etmek için kullandığım bir tür liderlik yapısıdır.

O dönemde [Twitter'da] ekibim dünya çapında yaklaşık 2.000 kişiden oluşuyordu. Onlarla neler olduğu, neden olduğu, müşterilerin satın almanın değerini ve platformda kalma nedenlerini anlamalarına nasıl yardımcı olduğumuz hakkında iletişim kurabildim. Bu tür değişikliklere ayak uydurabilmek her bireyi çok daha iyi bir lider yapan şeydir. Ve bu insanlar hem şirkette kaldıkları hem de müşteriler şirkette kalmaya devam ettikleri ve sektördeki diğer rollere geçtikleri için, o zamana baktıklarını ve benim gerçekten derin bir şeffaflık ve empati ile iletişim kurma şeklime baktıklarını ve olayları kanıta dayalı karar verme etrafında çevrelediklerini ve bu durumun onlarla birlikte kaldığını ve onları zaman içinde daha güçlü liderler haline getirdiğini biliyorum. Kariyerimin güçlü bir parçasıydı.

Durun, bu kısaltmanın ne olduğunu tekrar söyleyebilir misiniz?

Buna denirVUCA, V-U-C-A. VUCA'nın kökenleri aslındaUlusal Savaş KolejiSoğuk Savaş'ın ardından. İki kutuplu bir dünyada artık bu istikrarın olmadığına dair bir farkındalık vardı. Yeni bir düşman sistemi için nasıl yapılanma yapacağınızı düşünürken, daha planlı olmanız ve son derece değişken, yine çok karmaşık, belirsiz bir dünyada gezinme konusunda daha yetenekli olmanız gerekiyordu.

Bu felsefeyi benimsedim ve kariyerimin önemli anlarında ekiplerimle birlikte uyguladım; çünkü bir VUCA dünyasında faaliyet gösteriyorsanız ve bir VUCA dünyasında liderlik yapıyorsanız, bir plan oluşturma, birbirinizle net bir şekilde iletişim kurma, kuruluşunuzda güven geliştirme konusunda her zaman gerçekten dikkatli olursunuz, böylece Cambridge Analytica gibi şeyler meydana geldiğinde veya halka açık satın alma gibi şeyler meydana geldiğinde buna hazır olursunuz. Bu şeyler büyük olabilir ve küresel olarak çoğalabilir [veya] gerçekten küçük olabilir çünkü pek çok açıdan iş ve iş en kişisel şeydir ve kendimizi nasıl yönettiğimiz, aynı zamanda bir takımı kolektif olarak nasıl yönettiğimizin de büyük bir bölümünü oluşturur.

Twitter'ın Elon Musk tarafından satın alınmasına yaklaşımınızın bunu Soğuk Savaş'la, iki kutuplu güç dinamikleriyle karşılaştırmak olduğu fikri hoşuma gitti.

Kesinlikle bir karşılaştırma değil. VUCA'yı daha önce de kullanıyordum. Aslında bu konseptle Build-A-Bear'ın CEO'su Sharon John tarafından tanıştırıldım. O olağanüstü bir insan ve olağanüstü bir lider. Bir konferansta bu konuyla tanıştırılmıştı ve ben de onun yönetim kurulunda oturuyordum ve o bunu bir toplantıya geri getirdi ve ben de şöyle düşündüm: "Bu kesinlikle benim için kalıcı güce sahip olan bir şey."

Tamam, Build-A-Bear CEO'sunun neden Soğuk Savaş dönemi siyasi felsefesine ihtiyaç duyduğunu düşündüğünü öğrenmek için can atıyorum ama bu bölümü yapacağız. Yapımcılar bunu başka bir zaman ayarlayacaklar.

Onu misafir olarak ayarlamalısın. O olağanüstü.

Bazı müşterilerin kaldığı fikrinden bahsettiniz. Bunu merak ediyorum. Genel anlamda rollerinizin daha çok reklam odaklı olduğunu söyleyebilirim. İnsanların platformlarda para harcamasını sağlamak. Elon'un, platformu satın aldıktan sonra bu platformla ilgili endişeleri olan reklamverenlere yaklaşımı, onları dava etmek, tehdit etmek ve marka güvenliği girişimlerini yerle bir etmek oldu. Bunların hepsi sizin de parçası olduğunuz yönetimde Twitter'ın oluşturduğu ve bir noktada Facebook'un da büyük bir parçası olduğu şeyler. "Kullanıcılarımızdan geniş bir yelpazede içerik alacağız, doğru zamanda doğru yerde olduğunuzdan, kötü şeylerin yanında olmadığınızdan emin olmak için araçlar geliştireceğiz. İnsanların kötü şeyleri yüksek oranlarda görmemesini sağlamak için içerik denetlemeye sahip olacağız."

Bunların hepsi temelde yıkıldı, özellikle X'te, hatta belki Facebook'ta. Bu dünyanın gidişatını nasıl görüyorsunuz? Çünkü Puck gibi bir şirketin veya başka bir premium medya kuruluşunun fikri, reklamverenlere yönelik satış konuşması şöyledir: "Biz özeliz. X ve Facebook da kötü. Açıkça söylemek gerekirse gürültü ve çöple dolu ve markanızı özel kılan şeyleri yerle bir ediyorlar." Yaptığımız birinci sınıf gazeteciliği önemseyen daha küçük bir izleyici kitlesinin olduğu buraya gelmelisiniz. Ama bunların hepsini siz inşa ettiniz ve şimdi yıkılıyor ve şimdi Puck'ta bu satışı yapmaya çalışıyorsunuz. Bütün bu eşyaların yıkılması hakkında ne düşünüyorsun?

Şirketin şu anki durumu hakkında yorum yapamam ama konuyu uzaklaştırıp, yetenek odaklı bir gazetecilik organizasyonu olarak bugün bulunduğumuz yeri etkileyen ve etkileyen bazı teknolojik değişimler hakkında konuşmayı çok isterim. Size şu beş rakamla başlayacağım: 38, 14, yedi, dört ve aylar. 38, radyonun 100 milyon dinleyiciye ulaşması için geçen yıl sayısıdır. 14, televizyonun 100 milyon izleyiciye ulaşması için geçen yıl sayısıdır. Yedi, masaüstü internet için 100 milyondur. Dördüncüsü, 100 milyon kişinin mobile geçişi ve ardından aylar boyunca 100 milyon kişinin yapay zekayı benimsemesi. Bunu gündeme getirmemin ve bu sayıların neden önemli olduğunu düşünmemin nedeni ve bu sayıların giderek ve derinlemesine küçülmesinin ilerlemesi, yaşamımız boyunca ve kesinlikle kariyerimizde şimdiye kadar meydana gelen en hızlı teknolojik değişimlerden bazılarını yaşamış olmamızdır.

Şimdi şöyle düşünebilirsiniz: "Bu harika. Ve evet, farklı platformlar da bunu yapıyor ama bu haber ve medya için neden önemli?" Endüstriyel medya modeli olan 1970'lere geri dönerseniz gerçekten ilginç, çok düzgün bir manzarayla karşı karşıyaydınız. İzlenme oranınızın %90'ı ABC, CBS ve NBC'de yoğunlaşan haberlere aitti. Tiraj açısından kesinlikle başarılı olan yerel gazeteleriniz vardı ve bu aslında iyi bir iş modeliydi. Ve tüm zamanların en yüksek güvenine sahiptiniz. Gallup araştırmayı yaparken güven %72 seviyesindeydi. Bu özellikle ilginç çünkü dağıtım gerçekten kıttı. Oldukça kontrollüydü, ama aynı zamanda insanlar arasında bu çok net paylaşılan deneyimlerin çoğunu da yaşadınız. Bu değişimlere ve değişimlere teknolojik açıdan baktığımda, gerçekleşen ilk şey gerçekten internetin yükselişiydi.

İnternet ve dijital devrim yalnızca gazeteciliği ortadan kaldırmadı. Aslında gazeteciliği katman katman yeniden inşa etti ve yeniden şekillendirdi. Bu sadece ilk değişim çünkü burası yeni seslerin ortaya çıktığı yer, yerel hikayelerin daha hızlı yayıldığı yer. Panama Belgeleri'ne aşina olup olmadığınızdan emin değilim ama bu, internetin ve gazeteciliğin en iyi haliyle harika bir örneğiydi. Yolsuzlukla ilgili haber yapmak için birçok farklı ülkeden muhabirlerin bir araya gelmesi vardı. Ama aynı zamanda bazı zorluklarla da karşılaştınız. Sistemleriniz bozulmaya başladı. Sermaye yoğun olan bu dünya artık sermaye yoğun değildi. Bir klavye ve Wi-Fi erişimiyle, bir gazeteci olabilirsiniz ve bu harikaydı, ama aynı zamanda kıtlığın ortadan kalkmasıyla, dikkat parçalanmasıyla, bekçilerin, dünyadaki editörlerin düzenleme yeteneğinden, algoritmaların hakimiyetindeki düzenlemeye geçmesini sağladınız.

Sadece hızlı sayılar. 15 yıllık dönemde 2.500 yerel gazete kapandı ve 36.000 haber odası işi ortadan kalktı. Yeniden yapılanma henüz kontrol altına alınmaya başlıyordu ve ardından mobil kesintiler meydana geldi ve şimdi birdenbire bilgi ceplerimize girdi ve bunda çok fazla güç var. Ancak bununla birlikte gelen şey şu ki, eskiden saat 10 veya 11 haberleri için evlerimize davet edilen haber ve medya artık biraz daha rahatsız edici ve kesintiye uğrayan bir hale geldi. Yapay zekanın yükselişi, herhangi bir teknolojik değişimin en dik hızlanma eğrisini yaşadı ve iş akışı için neler yapabileceğinin, operasyonel mükemmellik için neler yapabileceğinin birçok güçlü ve son derece olumlu yönünü sunuyor. Pek çok olumlu yanı var ama aynı zamanda başka bir zorluk daha vardı; eğer herhangi bir şey, herhangi bir nesne, herhangi bir makale yapay bir şey tarafından yaratılabiliyorsa, o zaman kime güvenebiliriz?

2023'te Gallup başka bir anket yaptı ve güven 1970'lerdeki %72'den %32'ye düştü. "Kime güvenebiliriz?" sorusunun yanıtı çok açık. "İnsanlar"dır. Bu nedenle yetenek odaklı bir organizasyon olan Puck için şirketimizin kurucusu Jon Kelly bu tezi yıllar önce ortaya atmıştı. Benim zihnimin geçirdiği teknolojik değişimlerden geçip geçmediğini bilmiyorum ama gazetecilerin asıl etkileyiciler olduğunu biliyordu ve okuyucunun güvenini yeniden kazanmak için pek çok farklı nedenden dolayı yeteneği merkeze koymanın gerekli olduğunu biliyordu. Ancak özellikle güveni geri kazanmanın gerçekten çok önemli olduğunu düşünüyorum.

Puck'ın yetenek odaklı modelinin bu kadar etkili olmasının nedeni budur, aslında başkalarının da bunu kopyalamaya çalıştığını görüyoruz, çünkü Matt Belloni'den haber aldığınızda onun Hollywood'da ve eğlence dünyasında köklü ilişkileri olduğunu bilirsiniz. Son derece iyi kaynaklara sahip olduğunu biliyorsun. Ayrıca, haber bültenlerinin birincil dağıtım modeline sahip olduğumuz için, onun e-postasına yanıt verebileceğinizi ve onun da size yanıt vereceğini de biliyorsunuz.

Bekle, öyle mi? Cevap verecek mi?

Evet, öyle.

Her e-postaya yanıt veriyor mu?

Onun adına konuşamam. Gelen kutusuna erişimim yok, ancak hem okuyucularının tamamını dinlediği hem de liderliğine yanıt verdiği için kendisiyle gurur duyuyor. Ve bu sadece Matt değil. Puck ekosisteminde profesyonel seçkinlere hizmet veren sekiz farklı franchise'ımız var. Matt Belloni'nin altında eğlence franchise'ımız var. Moda içeriğimizi ve moda serimizi yöneten Lauren Sherman ve sanat içeriğimizi yöneten Marion Maneker var. Tüm finans içeriğimizi yöneten Bill Cohan var. Yapay zeka ve teknoloji serimizin tanıtımı için geçen yıl aramıza kattığımız Ian Krietzberg olağanüstü. Bu bireylerin tümü, kişiliği ve kişiyi merkeze koyan bakış açılarına, ilişkilere ve kaynak bulma yeteneklerine sahip insanlardır; böylece abonelerimiz, doğrudan okuyucu ilişkisi, yüksek güvene sahip bir toplulukta gerçekten gelişebilir.

Sanırım bu, gazetecilerin merkezde olduğu ve öz sermaye teşviklerinin uyumlu olduğu, yetenek odaklı bir işe ve yetenek odaklı bir iş modeline nasıl ulaştığımızın hikayesi. Gazetecilerimizin her birinin şirket içinde mülkiyeti var ve bu, daha önce eski medyada var olan bir şey değil. Bu gerçekten çok güçlü bir duygu ve sorunun en üstünde, tüm bu teknoloji değişimlerinin bizi bugün gerçekten yönlendirdiği ve neden bu şirketin CEO'su olmak istediğimi gösteren gerçekten güçlü bir nokta. Çünkü medya şirketlerinde teknoloji şirketlerinden gelen çok fazla CEO yok, ancak bu ölçekte gelen kalıp tanıma ve bu şirketlerin içinde yapmaya çalıştığımız şeyin etkisi, bugün tasarladığımız şeyde çok önemli.

Bir bakıma yapı soruma ulaştınız. herkese soruyorumKod çözücüŞirketin yapısını açıklamak için. Görünüşe göre Jon Kelly'niz var, o baş editör ve bu yüzden bir dizi dikeyde editör yardımcıları çalıştırıyor gibi görünüyor. Peki onların muhabirleri var mı?

Uzaklaştıracağım. Jon Kelly şirketin hem yazı işleri müdürü hem de kurucusudur. Kendisi gerçekten birlikte çalıştığım en zeki insanlardan biri ve bunu Jack Dorsey, Sheryl [Sandberg] ve daha pek çok kişiyle çalışmış biri olarak söylüyorum. O gerçekten olağanüstü. İçerik organizasyonumuzun tamamını yönetiyor. Buna bir medya markası olarak Puck da dahildir ve bir medya markası olarak Air Mail de buna dahildir.

Bu satın almayla mı alakalı?

Evet, bizAir Mail'i satın aldıEkim ayının sonunda, bu yüzden bununla ilgili sorularınız olacağını biliyorum. Ancak Air Mail, Graydon'ın (Carter) altında büyüyen Genel Yayın Yönetmeni Julia Vitale tarafından yönetiliyor. Kesinlikle olağanüstü biri ve o takıma liderlik etmek için geldi.

Burada gerçekten ilginç olan şeylerden biri genç bir izleyici kitlemizin, büyük bir izleyici kitlemizin olması. Puck'ın ne olduğunu ya da geçmişinin ne olduğunu bildiklerinden emin değilim ve sanırım bu size bir bütün olarak sorduğum en büyük sorulardan biri.

Bu, üzerinde işlem yaptığınız oldukça hikayeli bir miras. Air Mail'i satın almak, hakkında konuşmak istediğim önemli bir konu çünkü bu, Graydon Carter'ın Vanity Fair'den sonraki girişimiydi. Anılarını okudum, çok eğlenceliydi. Ancak dinleyicilerimin bunların hiçbirini bilmediğini biliyorum.

Aslında “Matt Belloni'yi takip ediyor muyum” veya “Kurum olarak Puck'ı önemsiyor muyum?” arasındaki dinamik. tüm medyadaki en zorlu dinamiklerden biridir. Size şunu söyleyeyim, aslında daha önce söylediğiniz birkaç şeye katılmıyorum. Birincisi, kurumları yerle bir edenin platformlar olduğunu düşünüyorum. Hiçbir medya markası için iyi bir ortak olduklarını düşünmüyorum. Gazetecilerin ve fenomenlerin aynı olduğu veya aynı olması gerektiği fikrinin aslında oldukça tehlikeli olduğunu düşünüyorum.

İlginç.

Bu fikirleri elimden geldiğince birbirinden uzaklaştırırdım çünkü gazeteciliğin bir süreç olduğunu, bir çalışma biçimi olduğunu düşünüyorum.

Etkileyici olmak para kazanmanın bir yoludur. Bu şeyler uyumlu değil. Ve tüm bu fikirleri nasıl bir araya getirebileceğinizi ve eski yöntemin maliyet yapısına, eski yöntemin prestijine, Graydon Carter yöntemine, herkesi entegre marka anlaşmalarına ve influencer dünyasına çeken ekonomiyle nasıl elde edebileceğinizi çok merak ediyorum. Çünkü gazetecilerin etkileyici olup olmadıkları, eğer etkileyicilerin aslında bu düzeydeki çalışmaları desteklemek için yaptıkları doğrudan marka entegrasyonlarını yapmıyorlarsa önemli değil.

Anlaşmazlığınızı takdir etsem ve bu çok iyi bir podcast olsa da, anlaşmazlığınıza katılmıyorum. 

Söyleyeceğim şey eski medyada sorgulanıyor. Eski medyanın bunu çözdüğünü gerçekten söyleyemezsiniz çünkü etrafınıza baktığınızda son beş ila on yıldır sektörde sürekli işten çıkarmaların yaşandığını görüyoruz. Medya içeriğimizi yöneten Dylan Byers bu konuda yazdı.

Bununla ilgili zorluklardan biri de işten çıkarmaların çoğunluğunun satış ekiplerinden veya operasyon kısmından gelmemesiydi. İşten çıkarılan insanlar, ürünü yapan, toplumu etkileyen insanlardı. Gazetecilikte güvenin neye benzediğini ideal olarak tanımlayacak bir dünyanın yaratılmasına yardımcı olan insanlar. Bu gazeteciydi. Benim için teknoloji tarafında, organizasyonun içindeki kahramanları düşündüğümde, bunlar genellikle ürün ve mühendislik ekibidir. Ancak her ne sebeple olursa olsun, medyanın büyüme şekli, ürünü yapanlar insanlar değildi, gazeteciler değildi. Aslında bunlar sonuçta bırakılan insanlardı.

Doğru ama serbest bırakılmalarının nedeni pahalı olmaları ve dağıtımları platformlar tarafından çökertildiği için ürünleriyle ilgili para olmamasıydı.

Maliyet yapımdaki en büyük sorunum - ve muhabirlerim biliyor, bunu onlara her zaman söylüyorum - onlara para ödüyorum ve sonra da bedava tweet atıyorlar. Dünyadaki her haber odasındaki dinamik şu ki, çalışmalarımızı her zaman ücretsiz olarak başkalarının dağıtımına veriyoruz. Bir abonelik modeliniz olduğunu biliyorum ve bu farklı, ancak bu özellikle haber odalarının boşaltılmasına ve dağıtımımızı kontrol etmememize yol açan dinamiktir.

Platform parçasını bir saniyeliğine bir kenara koyup etkileyiciyi bitirebilir miyiz?

Deneyebiliriz. Gerçekten nasıl olduğundan emin değilim.

Hayır, buna değineceğim ama bu iki şeyin birbiriyle bağlantılı olduğunu düşünmüyorum. Bunun nedeni ise abone bazlı bir modele sahip olmamız. Abonelik gelirimiz geçen yıl %50'nin üzerinde arttı ve bu gerçekten kritik. Dağıtımımızı biz kontrol ediyoruz ve gazetecilerimiz bir maliyet merkezi değil. Her bir franchise'a bakma şeklimiz, bu franchise'ların her birinin ekonomisini düşünmektir ve her bir franchise'ımızı destekleyen muhabirlerin her biriyle iki yılda bir iş incelemesi yaparız.

Yani bu sisteme getirdiğimiz işletim kaldıracı hala işin yapılmasına izin veriyor. Yapılması gereken iş bu değil… Influencerları ve yaratıcıları sadece entegre marka ortaklıkları yapanlar olarak tanımlamam.

Ama hepsi bu şekilde para kazanıyor.

Paralarını bu şekilde kazanıyor olabilirler ama Matt Belloni Hollywood dünyasında çok etkili çünkü bu konuda haber yapıyor ve bu etki önemli. Ama sahip olduğu ilişki de öyle. Bu yüzden kaynak bulma konusunda çok derinlere indiğini söyleyerek başladım ve bu... Matt tüm gazetecilerimizin bir örneğidir. Ancak bu sektörde olduğunuzda onu okumanız gerektiğini bilirsiniz çünkü o içeriden hikayeler aktarıyor. Normalde erişemeyeceğiniz bilgilere erişmenizi sağlıyor ve bunu yüksek marjlı bir iş ile yapıyor. Yani evet, gelir modelimiz iki katlıdır. Abone gelir modelimiz var, ticari gelir modelimiz var, reklam modelimiz var.

Yeteneklerin ve gazetecilerin yönlendirdiği karlı bir işe sahip olamayacağınızı anlattığınız şeylere katılmıyorum. Bunun kesinlikle mümkün olduğunu düşünüyorum ve gazetecilerimizin her birinin şirkette eşitliğe ve sahipliğe sahip olmasının nedeni de budur, çünkü onların maliyetle ilgili zor kararlar almaya teşvik edilmelerini istiyoruz. Biz bu konularda çok titiziz. Bizim de 4,5 yaşında olup 20 yıldır inşa edilmemiş olma lüksümüz var.

Sürekli olarak bu şirkete liderlik edebilmenin ve gelir perspektifinden, içerik perspektifinden, yetenek perspektifinden ve aynı zamanda abone büyümesi perspektifinden büyümede önemli ilerlemeler kaydetmenin gerçek bir onur olduğunu söylüyorum. Az önce 100.000'den fazla ücretli aboneye ulaştık, yayını okuyan genel olarak bir milyondan fazla insanımız var ve bu önemli.

Platform parçanıza ulaşmak için—

Aslında sana şunu sorabilir miyim? 2025'teki son halka açık sayı 45.000'di. Yani 55.000 Air Mail'in satın alımından mı geliyor?

Bu, Brian Morrissey ile birlikte duyurduğumuz son halka açık sayı ve yeniden başlatmayla birlikte 100.000'e ulaştığımızı duyurdum. Aslında aralarındaki farkı ortaya koymuyoruz. Bu 45.000, 2024 yılı rakamıydı. Air Mail'in satın alınmasıyla 100.000'i aşacağız.

Tamam aşkım. Yani hemen geri dönebilirsin. Halka açık bir numaranız vardı, bir şirket satın aldınız, başka bir halka açık numaraya büyük bir sıçrama yaptınız. Air Mail aynı yapıya sahip mi? Özsermayeleri var mı, gelir payları var mı?

Evet. Yani şu anda satın almayla birlikte, eşitlik ve sahiplik için tüm çalışan bazlı rekabet üzerinde çalışıyoruz. Hepsi tek bir kolektif şirket ve hepsi aynı ücretlendirme yapısı.

Air Mail bir markaydı, Graydon Carter bir marka insanıydı, Vanity Fair bir markaydı. Graydon Carter'ın kim olduğunu bilmeye ihtiyaç duyan türden bir kişi olmadığınız sürece Graydon Carter'ın kim olduğunu gerçekten bilmeniz gerekiyordu ve o çok önemliydi. Air Mail bu model üzerine inşa edildi. Air Mail'de kaç kişi çalışıyordu?

Air Mail'den 45 ila 50, Puck'tan da 45 ila 50 kişimiz var. Yetenek anlamında genel olarak 50-50 civarındayız. Her ne kadar sadece dinleyici tabanınız için olsa da, bir satın alma işlemi gerçekleştirirken, birleşme sonrası entegrasyon ve iki şirketi nasıl bir araya getireceğiniz, bir tarafta dört finans çalışanınızın, diğer tarafta dört finans çalışanınızın olabileceği mükemmellik merkezleri hakkında nasıl düşündüğünüzdür. Bu sinerji çalışmasının çoğunu yaptık.

İnsanlar sinerjinin işe yaradığını söylediğinde genellikle işten çıkarmaları kastediyorlar. İnsanları işten mi çıkardınız?

Air Mail tarafından birkaç kişiyi, Puck tarafından da birkaç kişiyi işten çıkardık. Evet, kesinlikle yaptık. Düşünceli ve gerçekten dikkatliydik. Satın almanın ilk 24 saati içinde bunu ilettik ve bir ekipte çok fazla insan olduğunu düşündüğümüz yerleri ve ardından işin her iki tarafından insanları nereye taşıyacağımızı gözden geçirdik.

Ve sonra, dışarı çıkıp şirketin yüzü olması ve tüm parayı kazanması gereken yetenek ile yönetim arasındaki toplam ayrım şimdi ne olacak?

Yönetim, liderlik ekibimizde dokuz kişi var ve gazeteci ve editoryal ekiplerimizde muhtemelen 40 kişi var. Ve sonra belki de, evet, 40 ila 50. Ve geri kalanlar satış, pazarlama ve teknoloji ekibimizde. Çok küçük bir strateji ve operasyon ekibimiz var.

Bunu sormamın nedenlerinden biri, büyük medya işlerini bırakıp Substack'a, Ghost'a ya da her neyse ona giden arkadaşlarımın olması. Ayrıca Substack'ın %10'luk gelir kesintisinin çok fazla olduğunu düşündükleri için Substack'tan ayrılıp başka bir e-posta sağlayıcısına giden arkadaşlarım var. Substack'ın değerini alamıyorlar. %10'dan fazlasını alıyorsunuz. Bireysel bir gazeteci için bu genel gideri açıklayacak olursak, geri alabileceğiniz gelirle kıyaslandığında bu, bir satış ekibini veya sahip olduğunuz diğer şeyleri desteklemek için ödenmesi gereken çok fazla bir miktardır. Bireysel muhabirlerden aldığınız ayrılığı nasıl haklı çıkaracaksınız?

Ücretlendirme perspektifinden bakıldığında, yıllık bazda sektöre, gazetecilerimize ve editörlerimize göre ücretlendirme karşılaştırmalarımıza bakıyoruz.

Beklemek. “Sektör” medya endüstrisi mi, Substack endüstrisi mi, yoksa Instagram fenomen endüstrisi mi…?

Medya endüstrisi. Ve kompozisyonlarımız mevcut kompozisyonlarla aynı seviyede veya çok üzerinde. Ayrıca gazetecilerimiz ve tüm çalışanlarımız şirkette hak sahibidir ve mülkiyet sahibidir. Çalışanlarımıza ödeme şeklimizin bütünsel şirketle son derece uyumlu ve teşvik edici olduğundan son derece eminim.

Sanırım Substack tarafında—

Durun, şu eşitliği sorabilir miyim? Bu özsermayeden temettü ödüyor musunuz? Yoksa bu sadece kağıt para mı?

Hayır değiliz çünkü şu anda halka açık bir şirket değiliz.

Elbette. Özsermayenin değerini soruyorum. Ben bir medya şirketinde bir miktar kağıt sermayesine sahip olan kişiyim, bu harika. Bazen düşünüyorum da, faturaları ödemiyor. Halkınızın faturalarını ödüyor mu?

Bunu takdir ediyorum. Şu anda değil, ancak değer ve özellikle son satın almayla birlikte, bundan önce her şeyin üzerine inşa edildiği şey, özsermayenin değerini önemli ölçüde artırdı. Ve halka arz öncesi başka bir şirkette de bulunan biri olarak, mülkiyetin tazminat yapısının bir parçası olduğuna inanıyorum.

Dinleyicilerinizin de bunu gerçekten düşünmelerini tavsiye ederim. Toplam tazminat paketiniz olan TTC'niz hakkında düşünmeniz gereken tonlarca değer var. Yani gerçekten, fikrinizi takdir etsem de, genç dinleyicilerinizi düşünceli olmaya yönlendirdiğinizden emin olmak istiyorum.

Elbette. Eğer özsermayeye gidecekseniz ve çok büyük bir getiri sağlayacaksa, bir çıkış etkinliğine ihtiyacınız var. Çıkış etkinliğiniz nasıl görünüyor?

Bu gerçekten iyi bir soru. Şu anda tamamen şu ana kadar kurduğumuz başarılı şirketi büyütmeye devam etmeye odaklandık. Bu konuda gerçekten çok iyi hissediyorum. Yani şu anda bir çıkış stratejisi yok—

Sağ. Bu yüzden bir saniyeliğine buna odaklanmak istiyorum. Ölmek üzere olan ve düşük ücretlerle çalışan medya sektöründen daha iyi durumdayız diyoruz. Belki de influencer endüstrisi ve insanların kazanmasına ihtiyaç duyabileceğiniz düzeyde bir kazanansanız, olağanüstü yüksek oranlarda ödeme yapan Substack endüstrisi kadar iyi durumda değiliz. Ve aradaki açığı likit olmayan özsermaye ile kapatıyorsunuz ve likit olma konusunda herhangi bir plan belirtilmemiş. Peki çalışanlarınız bunun karşılığını almak için bir çıkış beklemeli mi?

Sadece açıklayayım çünkü söylediğim bu değil. Taban tazminatın sektör düzeyinde veya üstünde olduğunu söyledim.

Medya endüstrisi.

Medya endüstrisi, doğru.

İnsanlar Substack'tan daha fazla para kazanabilecekleri için medya endüstrisinden ayrılıyor, ben de bunu soruyorum.

Bu çok ilginç çünkü daha önce satın aldığımız iki şey Substack'tan gelmişti ve bunun nedeni de platformdan para kazanabileceklerini düşünmemeleriydi. Bunun nedeni aynı zamanda Substack dünyasının da — aslında Substack'ın çok ilginç bir platform olduğunu düşünüyorum; Şirket hakkında çok fazla dahili bilgim yok. Demokratikleşme konusunda yapmaya çalıştıkları gerçekten ilginç. Ancak Substack'ın tek başına çalışan operatörlerden oluşan bir platform olma eğiliminde olduğunu ve birçok gazetecinin aslında bağımsız olmayı ve ifade etmek istedikleri hikayeleri ifade etmekte gerçekten özgür olmayı istediğini gördük. Ama aynı zamanda, bir satış ekibinin olduğu bir altyapıya sahip olmak için, bir büyüme pazarlama ekibine de sahipler ve bu da bizim oluşturduğumuz kısım.

Az önce yaptığınız hesaplamaların çoğu yanlış. Bunun bir başka örneği de yazarlarımızın her birinin, edindikleri ve ellerinde tuttukları abonelere göre ikramiye almasıdır. Büyümeye devam etmeleri teşvik ediliyor. Şirket olarak büyümelerine yardımcı olmak için teşvik ediliyoruz. Ve bu onlara geri dönüyor. Yani toplam tazminat paketinizde, sanırım biraz fazla eşitlik konusuna odaklandınız, ancak yine de mülkiyetin amacı, herkesin şirkette söz sahibi olduğunu hissetmesidir. Ve bu, yaratmaya çalıştığımız şeyin büyük bir kısmı. Ancak daha geniş sektörle ilgili olarak resmettiğiniz zorlukların oldukça gerçek olduğunu düşünüyorum ve bunu takdir edebiliyorum.

Sadece organizasyonun bir parçası olmanın değerinin ne olduğunu anlamaya çalışıyorum. Matt Belloni - onun hakkında burada birkaç kez konuştuk. Merhaba Matt. Biz burada büyük hayranlarız - o öyleydiNew York Times'ta profillendiKasım ayında. Ve bu bir alıntı. "En azından kısa vadede bağımsız olsaydım çok daha fazla para kazanabileceğimi söylemek yanlış olmaz ama bilmiyorum. Substack'ta yer almak ister miyim?" Bu biraz belirsizlik, değil mi? Bu platformda yapabileceğiniz şey - ve bu programın dinleyicilerinin çok iyi bildiği gibi bu platformla ilgili pek çok sorunum var - ancak bu platformda yapabileceğiniz şey, ek yük olmadan çok daha fazla gelir toplamaktır.

Oraya giden arkadaşlarımın hepsi, "Bütün bunlara ihtiyacım yok. Sosyal medyada hayranlarım var ve onları buraya dönüştürüp para kazanabilirim ve tüm parayı kendim kazanacağım" diyor. Bu yüzden, daha büyük bir organizasyonun parçası olmanın ve onların pazarlaması için Substack'a ödeyeceğinizden daha yüksek bir kesinti ödemenin değerinin ne olduğunu gerçekten belirlemeye çalışıyorum. Satış ekibiniz mi? Büyüme pazarlaması ekibi mi? Ürün mü? Bu nasıl çalışıyor?

Bunun kolektif bir bütün olduğunu düşünüyorum. Tekrar ediyorum, hesaplamalarınıza katılmıyorum ama sorun değil.

Özür dilerim, katılmadığınız hangi hesaplamaları yaptım?

Daha büyük bir kesinti yapacağımızı sanmıyorum.

Puck için çalışmanın maliyetinin Substack'ın %10'undan daha fazla olduğunu düşünmüyor musunuz?

Reklam perspektifi ve abone perspektifinden ölçeğe göre sağladığımızın yanı sıra ikramiye sağlamanın yanı sıra ödeme avantajları da sağladığımızı düşünüyorum. daha yüksektir. İşte ben de oradan geliyorum. Bu şekilde davranmaya devam etmeni takdir ediyorum ama bu ifadeye katılmıyorum.

Yani az önce “sağlık sigortası sağlıyoruz” diyorsanız bunun birçok insan için anlamlı olduğunu düşünüyorum.

Evet.

Anladım.

Sağlık sigortası sağlıyoruz.

İki çocuğum var ve bu her zaman aklımdadır. Birisi bana bağımsız olmayı sorduğunda, "Hayır, iki çocuğum var ve haber odamı yönetmeyi seviyorum" derim. Ancak tanıdığım pek çok insanın bu konu hakkında düşündüğü dinamik şu değil: "Gidip başka bir şirkette çalışmalıyım." Bu, "Kendi başıma dışarı çıkarsam benim için ödüller çok yüksek."

Sanırım siz bunun ortasında oturmaya çalışıyorsunuz ve ben sadece bu modelin nasıl çalıştığının sınırlarını bulmaya çalışıyorum çünkü geleneksel bir maliyet yapısına düşerseniz işe yaramaz. Ve eğer buraya kadar gelirseniz, platformların tüm içeriği ücretsiz olarak aldığı bir maliyet yapısıyla rekabet ediyorsunuz demektir. Veya Substack'ın durumunda, insanlar onlara içerik için para ödüyor ki bu belki de hepsinin en iyi iş modeli. Ortalarda bir yerde Puck var ve ben sadece bu modelin gerçekte nasıl çalıştığını anlamaya çalışıyorum.

Haklısın. Ortada oturuyoruz. Gazetecileri desteklediğimiz için sahip olduğumuz inanılmaz, kuşaksal yeteneklere sahip bireyleri elde edebilmemizin nedeni budur. Sadece Matt değil, Bill Cohan da. Yapay zeka cephesinde Ian Kreitzberg'den bahsettim, Lauren Sherman, bir yıl önce Kim Masters'ı işe aldık, Marion Maneker ve Dylan Byers. Bunlar, hakkında yazdıkları ve liderlik ettikleri sektörlerde önde gelen seslerden bazılarına sahip olan inanılmaz gazeteciler. Bir organizasyonun parçası ama aynı zamanda bağımsız da olabiliyorlar. Sağlık hizmeti alıyorlar. Ve bu önemli. Bonusları var ve aldıkları geri bildirimler var, ancak aynı zamanda hangi hikayelerin peşinden gitmeleri gerektiği de söylenmiyor. Ve büyük bir medya kuruluşundan bir Substack'a geçmenin faydası, bazılarının motivasyonu para olabilir, ancak birçoğunun motivasyonu bağımsızlıktır.

Bağımsız olabilmek ve aynı zamanda bu risklerin bazılarını almanıza olanak tanıyan bir destek altyapısına sahip olmak arasındaki dengeyi yakalamaya çalışıyoruz. Oldukça özel. İnanılmaz derecede sadık ve büyüyen bir abone tabanımızın olmasının nedeni, bunu yazarlarda hissedebilmeleridir.

Substack'taki insanlarla veya Substack'a bu %10'luk kısım hakkında taşınan insanlarla konuştuğumda bunun gerekçesi genellikle Substack'ın diğer platformlardan daha fazla abone artışı sağladığı yönünde. Substack'tan ayrılanlar ise abonelerinin büyüme hızında oldukça hızlı bir düşüş gördü. Substack, uygulamasını temelde duvarlarla çevrili bir bahçeye dönüştürdü. E-posta gönderdiklerini söylüyorlar ama şimdi açıyorsunuz ve Twitter'a benziyor ve içinde podcast'ler var. Her ne kadar sosyal ağ kurmadıklarını iddia etseler de küçük bir sosyal ağ kurmuşlar. Bu iyi bir şey ve işe yarıyor çünkü birçok kişinin abone sayısını artırıyor.

Bir Substack'a abone olduğunuzda, sizi yedi tane daha için kaydederler. Bu uygulamada koyu desenler var. Bu onların yüzde 10'u. Gözünüzün içine bakıp şöyle diyecekler: "İnsanların bunun yüksek bir rakam olduğunu düşündüğünü biliyoruz. Biz de diyoruz ki, 'Eğer ayrılırsanız yeni abone oranınız düşecek ve bu %10 değerinde. Ve bunu sunmayı bıraktığımız anda insanların da vazgeçeceğini biliyoruz.'" Puck için de aynı şey geçerli mi? Sağlık sigortası artı abone büyümesi mi? Sizin için abone sayısını artırmanın mekanizması nedir?

Tekrar söylüyorum Substack konusunda uzman değilim. Söyleyebileceğim şey, Substack'taki abonelerin çoğunun, en azından bizim yaptığımız satın almalardan, ödeme yapan aboneler olmadığıdır. Daha önce bahsettiğim abonelik geliri ödeme yapan abonelerden geliyor ve büyüme de ödeme yapan abonelerden geliyor. Harika bir temel kompozisyona ve ayrıca eşitlik, sağlık ve sağlık sigortasına ve bir tatil poliçesine ve tüm bu güzel şeylere ve tatile gitmek istediğinizde sizi destekleyecek insanlara sahipsiniz. Tüm bunların yanı sıra, abone bonusu etrafındaki teşvike de geri dönüyor. Daha önce de belirttiğim gibi büyümemiz pazarlamadan kaynaklanıyor. Büyümemiz, gazetecilerimizin yarattığı içerik ve sattıkları hikayelerden kaynaklanıyor. Aynı zamanda etkinlik işletmeleri aracılığıyla bu bireyler etrafında çok modelli franchise'lar oluşturduğumuz için de şimdi yaratıldı.

Ayrıca tüm yeteneklerimiz, parçası oldukları etkinliklerden bonus alıyor. Abone edinme bonusunuz var, elde tutma bonusunuz var, etkinlik bonusunuz var ve bu, yeteneklerimizin harcadıkları iş, zaman ve enerji için teşvik edilmesi ve ödenmesidir. Bu gerçekten değer teklifinin özüdür. Ama tekrar şunu sormak istiyorum, eğer aranızda gazetecilik yapmak isteyen adaylar varsa, onların gazeteci olmayı istemelerindeki motivasyon nedir? Ve eğer bağımsız hikayeler anlatabilme ve aktarabilme ve aynı zamanda finansal olarak tazmin edilebilme yeteneğine sahipse, bunu destekleyen bir şirket yaratmaya çalışan nadir türlerden olduğumuzu düşünüyorum. Başka bir büyük teknoloji şirketine gitmek yerine buraya gelmek arasındaki kariyer seçimini düşündüğümde, bu görevin benim için güçlü bir motivasyon kaynağı olduğunu gördüm.

Büyümeniz nereden geliyor? Aileniz daha fazla maaş alıyorsa, abone sayısı arttıkça bonus alıyorsa, net yeni müşteri nereden geliyor?

Net yeni aboneler ilginç ve çığır açan içeriklerden geliyor. Sanırım yapılan çalışmaların çoğu...

Alt kaşıklar. Sağ. Anlıyorum ama kepçeyi bir yere dağıtmanız gerekiyor. Nereden geliyor?

Bu içeriğin dağıtıldığı platform parçasına geri mi dönüyorsunuz?

Evet. Huninin tepesi nerede? Julia Alexander'ın harika bir hikayesi olduğunda dönüşüm sağlayan şey arama trafiği midir? Bu onun hakkında tweet mi atıyor? Facebook makaraları mı? Net yeni abone nereden geliyor?

Sizin de bunu anlayacağınızı tahmin ediyorum. Tek bir yerden gelmiyor. Sosyal platformlardan yararlanmanın organik tarafına sahibiz. Yazarlarımızı sahip oldukları hikayeler hakkında tweet atmaya kesinlikle teşvik ediyoruz. Ayrıca tüm organik içeriği geliştiren ve bunun için çeşitli platformlardan yararlanan bir sosyal ekibimiz de var. Ayrıca, tüm politik içeriğimizden çıkan hikayelerin diğer tüm franchise'lara dağıtılmasına da yardımcı olan inanılmaz bir iletişim ekibimiz var. Ve ayrıca deneyimsel tarafta, yetenek odaklı olduğu açık olan herhangi bir etkinlik yaptığımızda, onların yaptıkları işten ve bu röportajların hayata geçmesinden bahsediyoruz. Bu ortamda, günün en başında, meydana gelen geçişleri inceledim, artık dağıtımın bir, iki veya üç yerde merkezileştiği bir dünya yok.

Reklam verebileceğiniz, ürün ve büyümeyi teşvik edebileceğiniz tek bir televizyon ağı yok. Reklam verebileceğiniz ve büyümeyi teşvik edebileceğiniz tek bir platform yok. Bu parçalanma ve bozulma 20 yılı aşkın süredir yaşanıyor. Bunun tek bir kaynaktan geldiğini söyleyen biri varsa bu şaşırtıcı. Ancak işi net yeni abonelerin önüne çıkarmak için çeşitli platformların her birinden yararlanıyoruz ve ücretliden yararlanıyoruz ve organikten yararlanıyoruz. Bunun diğer örnekleri, biz—

Bekle, en büyük kanalın hangisi? Gidip bir YouTuber'a "En büyük kanalınız hangisi?" diye sorsam. “YouTube algoritması” diyecekler. Bir Substacker'a "En büyük kanalınız hangisi?" “Alt yığın” diyecekler. Dağıtımlarıyla çok özel şekillerde entegre olmuşlardır. Her zaman sevmiyorlar. Şakam şu; her YouTuber, YouTube'a ne kadar kızgın olduklarını anlatan bir video yaptıklarında kanatlanıyor, değil mi? Bu, yaratıcılar ve platformları arasında gergin bir ilişki, ancak onlara takipçilerin nereden geldiğini sorarsanız platformların kendisidir. En büyük kanalınız hangisi?

En büyük ücretli kanalımızın SEO'nun yanı sıra sosyal platformlar olacağını söyleyebilirim. Artık sektör ve sıfır tıklamaya geçiş kapsamında, sitemizin geliştirilme biçiminin ve GEO için optimize etme yöntemimizin çoğunu bile dönüştürüyoruz. Demek istediğim, bu sektörde büyük bir değişim...

Sadece bazı terimleri tanımlamak istiyorum. Google Zero deyimini ortaya atan kişi benim, dolayısıyla sanırım—

Yaptın mı?

O benim. Onu seviyorlar.

Gerçekten mi yaptın?

Elbette yaptım. Bu programda aslında;bununla ilgili bir bölüm varSenin sence budala ve gayri hakiki

Mükemmel.

Sanırım dinleyicilerimiz Google Zero'nun, Google'ın yayıncılara arama trafiği göndermeyi bırakması anlamına geldiğini anlıyor. Bu konuda konuştuğumu çok duydunuz. GEO üretken arama optimizasyonudur, yani şunu söyleyebilirim:henüz kanıtlanmamış ve çoğunlukla yılan yağıSenin sence budala ve gayri hakiki

Yılan yağı olup olmadığını bilmiyorum ama Facebook'tayken pazarlama ve iş dünyasından birçok kişinin sosyal medyanın yılan yağı olduğunu söylediğini hatırlıyorum. Sonra aynı değişimin mobil cihazlarda da yaşandığını ve hiç kimsenin - harika bir örnek - cep telefonlarında video izlemeyeceğini ve artık bir numaralı tüketim formatlarından biri olduğunu hatırlıyorum. Size şunu söyleyebilirim, bir iş lideri olarak yapay zekanın sadece sektörde değil tüketimde de daha geniş anlamda yol açtığı değişiklikleri görmezden gelemem. Henüz kanıtlanmadığını söylerken çok haklısın. Bu tek bir kanal ve/veya tek bir yatırım değil, ancak Google Zero olan bir dünyada organik olarak keşfedilmenin ne anlama geldiği üzerinde çalışmaya devam ediyoruz. Tekrar ediyorum, sektörde yaygın olduğu için bu dili bulmanız çok güzel.

Sundar Pichai'nin bana "Google Zero" kelimesini söyleyerek tepkisini izleyebilirsinizbu gösteride. Herkes için eğlenceli bir an oldu.

Sanırım sorum şu; platformlarda olduğu gibi huninin tek bir tepe noktası yok. Eski medya şirketlerinin sahip olduğu kötü modele sahip değilsiniz. Hiçbir şekilde bunun iyi bir model olduğunu söylemiyorum. Ölüyorlar. Ölmelerini izliyoruz. Matt'in Hollywood'un nasıl öldüğünü çok spesifik olarak anlattığını okuyabilirsiniz. Orada maliyet yapısı kötü. Ortada bir yerde maliyet yapınız var ve ben sadece büyük büyümeyi nereden bulacağınızı veya planın küçük kalıp kalmayacağını anlamaya çalışıyorum çünkü şu anda yapılması gereken iki seçenek varmış gibi geliyor.

Ana dağıtım modelimiz bültenlerdir. Biz bir teknoloji platformu değiliz. YouTube, Facebook veya Substack ile yapılan karşılaştırmalar; biz bir teknoloji şirketi değiliz. Biz kesinlikle bir medya şirketiyiz, bir haber ve enformasyon şirketiyiz, gazeteci merkezli bir şirketiz. Birincil dağıtım, yeteneğimizin, ödeme yapan abonelerle bağlantılı olarak sürekli büyüyen bir hedef kitleye dağıtılan özel bir e-posta veya özel haber bülteni sağlamasıdır. Ayrıca uzun bir potansiyel müşteri listemiz var ve sıcak potansiyel müşterilere pazarlamaya devam etmek için CRM gibi kanalları kullanıyoruz, ister sosyal platform gücümüz aracılığıyla olsun, ister bir hikaye hakkında heyecanlanan ve merak uyandıran ve kendi sektörlerinde başka birinin neler olup bittiğini anlamasını isteyen başka bir okuyucudan gelen bir yönlendirme aracılığıyla keşif yoluyla gelen yeni potansiyel müşteriler. Tüm bunlar, sonuçta ideal olarak ödeme yapan bir abone olmanın dönüşümüne yol açan dönüşüm hunisinin üst kısmını dolduruyor.

Dönüşüm hunisinin üst kısmı, bence gerçekten ücretli ve ücretsiz olanlar var ve ücretsiz olanın ücretli olana dönüştürülmesi ve böylece abonelere yol açması da bunun bir bileşeni.

Sosyal kanallardan bahsettiniz. Tanımladığınız dünyada gerçekten ilginç olduğunu düşündüğüm dinamiklerden biri kurumun önemli olup olmadığı veya yeteneğin önemli olup olmadığıdır. Sanki vurgunuz yetenek üzerindeymiş gibi geliyor. Yeteneğinizin sosyal medya akışlarında ücretli sosyal medyayı takipçileriniz olduğu için mi yayınlıyorsunuz, yoksa Puck kanalınız var ve insanların bunu takip etmesini mi istiyorsunuz?

Bu harika bir soru. Şu anda bireysel yeteneklere yönelik ücretli sosyal hizmet sunmuyoruz. Ve ben bunu işlerken, bu, dahili olarak yetenekle yeniden başa çıkmak için gerçekten ilginç bir sohbet. Geçmişte ve onlarla yaptığımız görüşmelerde, birçok yeteneğin kendi kanalına sahip olmak ve onu yönetmek istemesi yoluyla bunu başardık. Soruları olduğunda veya desteğe ihtiyaç duyduklarında arayabilecekleri bir kişi var. Temel büyümemiz sahip olduğumuz ve işlettiğimiz kanallar aracılığıyla oldu, ancak provokasyonu seviyorum. Eğer insanlar açıksa ve bununla ilgileniyorsa, bu kesinlikle geri alacağım bir şey.

Bu herkes için geçerli olduğunu düşündüğüm dinamik. Bir muhabirin ayrılma nedeni, "Ne kadar onbinlerce Twitter takipçim varsa, bunların 2000'inden para kazanabilirim ve sizin bana ödediğinizden daha fazla para kazanacağım" demeleridir. Bu konuşmayı ben yaptım, eminim siz de bu konuşmayı yapmışsınızdır. Dünyada bunlardan çok var ve platformlar insanları katılmaya teşvik ediyor, değil mi? Instagram için ücretsiz içerik oluşturacak sonsuz sayıda genç var. Haber kuruluşlarının sonsuz kaynağı olmadığı için kurumların güçlü olmasını istemiyorlar. Orada biraz güce sahip olduğunuzda, bazı oranlar ödemek zorunda kalabilirsiniz.

Dijital medyanın ilk günahı, Jonah Peretti'nin Facebook'un kendisine para ödeyeceği kadar viral olabileceğine inanmasıdır. Bahsettiğiniz şey bu, videonun pivotu. İşte o an oradaydı ve bu olmayacaktı. Ve bence pek çok insan bunun olmayacağını biliyordu ve zaten hepimiz bunu yaşadık.

Tüm platformlar tüm aksiyonun insanlar tarafından yapılmasını isterken, markanın kitle kazanımı ve tanımladığınız yöntemlerle tanımladığınız abone kazanımı konusunda merkezde olmasını istediğiniz bir dünyada nasıl faaliyet gösterirsiniz?

Bugün platformların motivasyonu hakkında konuşamam. Her iki platformda da bulunduğumda haklı olduğunu düşünüyorum. Gördüğüm şey aslında yayıncıları gerçekten desteklemek için gerçekten derin bir arzuydu. Ama yine söylüyorum ben o şirketlerde çalışmıyorum. Bugün onların motivasyonları hakkında konuşamam.

Sanırım hepimiz onların motivasyonlarını oldukça açık bir şekilde görebiliyoruz.

Bizim için Puck perspektifinden şunu söyleyebilirim; YouTube ile rekabet etmeye çalışmıyorum. Bunu zaten söylediğimi biliyorum, biz bir teknoloji platformu değiliz. Biz, seçkin görüşlere sahip olan ve olup biteni derinden önemseyen insanların bulunduğu sektörlerin içindeki hikayeleri aktarmaya odaklandık. Biz de bunu yapıyoruz. Ve bu hikayeleri haber bültenleri aracılığıyla ve ayrıca çeşitli diğer pazarlama kanalları aracılığıyla dağıtıyoruz. Sorunuzu tam ve eksiksiz olarak yanıtlamadığımı biliyorum.

Tam olarak değil. Sanırım seyircilerden bahsediyorsunuz. İşi yapan insanlardan ve işi yapanların ekonomik teşviklerinden bahsediyorum.

Demek istediğim, Puck'ı dünyada şimdiye kadar var olan en gösterişli ticari yayın koleksiyonu olarak tanımlıyorsunuz. İnsanların yapmak istediği şeyin bu olup olmadığını bilmiyorum. İnsanların büyük izleyici kitlesi istediğini düşünüyorum. Bence her muhabir dünyanın en ünlü muhabiri olmak ister ve bu harika. Bu, git haber topla, git dikkat çek, en iyi analizi yaz, git ünlü ol ile mükemmel şekilde uyumlu bir teşviktir. Ve bu herkese çok para kazandıracak.

Fikir seçkinleri için küçük ticaret dikeylerinin bir araya gelmesi bu etkiden çok farklıdır. Medya kuruluşları insanları platformlara kaptırıyor çünkü bu etki çok çekici. Gazetecilik olmayan şeyleri yapma, entegre marka pazarlaması yapma, sponsorluk yapma, işe gitme imkanı var. Yapmayacağım şeyleri halkımın yapmasına izin vermeyeceğim şeyler. Podcast reklamlarını bile okumayacağım.

Ama orada her şey yolunda. Büyük bir izleyici kitlesine sahip olabilirsiniz ve büyük maaş gününü alabilirsiniz. Ve yine Puck için sınırı bulmaya çalışıyorum. Bir nevi onu küçültüyorsun. Bu boyutun belki de büyük platform çıkışı kadar kazançlı, etkili ve tüm ölçümlerde teşvik edici olup olmadığını merak ediyorum.

Dünyanızdaki gazeteciler için onları platformlara gitmeye teşvik etmeye çalışıyorsunuz gibi görünüyor.

Sadece etrafımda olup bitenleri görüyorum. Yaklaşık 15 yıldır bu haber odasını yönetiyorum. Burada ne satıyorsak onu satıyoruz. Benim şakam, etik politikamızı sattığımız ve insanların bize bunun için abone olduklarıdır. Yine sponsor okumaları yapmayacağız. Sponsor okumalarını yapmamak şirketimi çılgına çeviriyor. Gökkuşağının sonundaki altın küpü herkes görebilir, üzerinde "Nilay sponsor oluyor" etiketi var ama ben bunu yapmayacağım çünkü bence seyircinin bize para ödediği şey haber odasına ne yapacağını söyleyememenizdir. Haber odamın bu işe dahil olduğuna ve ekonominin bunun içinde anlam kazandığına inanmak isterim.

Ancak siz bu yetenek odaklı "etkileyiciler olarak gazeteciler" modelini, etkileyicilerin elde ettiği karşılık gelen kazanç olmadan tanımlıyorsunuz. Ve üzerinde oturduğum gerilim de bu.

Bu gerilimi takdir ediyorum. Sanırım bir dünyayı tanımlıyorsunuz - ve eğer dinleyicileriniz nispeten gençse - bu herkese sahip olmaları gereken tek kariyerin etkileyici olmak olduğunu [söyleyecektir]. Ve buna temelde katılmıyorum.

Dikkate alınması gereken uygun bir istatistik: Substack hakkında bildiğim şey, yazarların en iyi %10'unun gelirin %90'ını elde ettiğidir. Bunu herkesin duymasını istiyorum. Açıkladığınız modelde, herkesin bu diğer platformlardan büyük maaşlar aldığı, en tepedeki %10'un gelirin %90'ını elde ettiği model. Bizim sağladığımız şey, tırnak içinde bir "platform", bir teknoloji platformu değil, gazetecileri destekleyen bir şirket. Ve evet, gazetecilerin asıl etkileyiciler olduğunu söyleyebilirim, ancak etkileyiciler çoğu zaman bir telefon açıp herhangi bir şey hakkında içerik üretirler.

Gazetecilik temelde farklı bir meslektir. Etik bir bakış açısıyla, gerçekleri kontrol eden bir bakış açısıyla, hukuki bir bakış açısıyla konuyu vurguluyorsunuz; bir hikaye yazarsanız ve başka biri peşinizden gelirse ve yasal desteğiniz varsa, bunların gazetecilik açısından önemli olduğunu bilirsiniz. Şirketin temel odak noktası olan izleyici kitlesini büyütmenin yanı sıra, ticari büyüme elde edebilmenin, parçası olduğunuz etkinlikler için, getirdiğiniz aboneler için ödeme alabilmenin küçük bir şey olduğunu düşünmüyorum. Aslında bunun oldukça heyecan verici olduğunu ve oldukça büyük olabileceğini düşünüyorum.

Puck'taki çeşitli kategorilere bakarsanız Air Mail biraz farklıdır. Kültürel avantajı sağlayan marka budur. Puck, profesyonel avantaj sağlayan markadır, çünkü lider yeteneklerimiz tarafından desteklenen bu kategorilerin veya sektörlerin her birinde yer alır, hikayeler anlatır ve bu sektörleri yönlendiren şirketlerin ve bu sektörler içinde karar veren kişilerin üst düzey yöneticilerinde neler olup bittiğini rapor ederler.

Ancak bu endüstrilerin hiçbirinin kendi başlarına küçük olduğunu düşünmüyorum. Puck portföyü yalnızca bireysel sektörlerle ilgili değil, aslında bu franchise'ların her birinde meydana gelen güç ve kararların karşılıklı etkileşimi ve kesişimiyle ilgili bir portföydür.

Ve bu aynı zamanda Puck'ın bir marka olarak getirdiği benzersiz değer teklifidir. Bu, yeteneğimiz tarafından çok destekleniyor. Marka ve yetenek arasındaki gerilimi takdir ettiğim için inanılmaz derecede gurur duymaya devam ediyorum ama bu gerilimi içsel olarak hissetmiyorum. Yetenekleri işlerini yani raporlamayı yapabilmeleri için destekleyen bir marka ve şirket olduğumuzu düşünüyorum.

Air Mail'in biraz farklı olduğundan bahsetmiştiniz. Air Mail'in farkı nedir?

Air Mail, bir sektördeki profesyonellere odaklanmaması nedeniyle biraz farklıdır. Puck, sonuçta bu alanlarda yer alan profesyoneller ve/veya bu endüstrilere çok meraklı olanlar için yine moda işi, sanat ekonomisi işi ve bunun gibi şeyler hakkında rapor verecek.

Air Mail, kültürel avantaj perspektifinden stil, moda ve sağlıklı yaşam hakkında haber yapıyor. Dünyada olup bitenler hakkında küresel bir bakış açısı var ve bu izleyici kitlesi kesinlikle fikirsel ve entelektüel olarak meraklı, ancak bu, B2P'den (işletmeden profesyonele teklif) daha çok B2C'den (işletmeden tüketiciye teklif) oluşuyor. Yatırım tezi açısından bakıldığında bu kadar anlamlı olmasının nedenlerinden biri de buydu. Her ikisi de çok varlıklı ve elit izleyiciler olmasına rağmen %6'dan az izleyici örtüşmesi yaşadık, ancak genel olarak örtüşme açısından çok sınırlılar. Portföye harika bir eklenti.

Puck, insanların yüksek ücretler ödeyeceği ticari yayınların bir koleksiyonudur. Bunda çok fazla değer var. İyi bir ticari yayına bayılıyorum. Favorilerimin hepsini saymayacağım ama belki de tüm sektörün en iyisi olduğunu düşündüğüm bazı çok küçük, çok odaklanmış ticari yayınlar var.

Air Mail öyle değil. Air Mail büyük, süslü bir kültür dergisi gibidir. Buna Air Mail deniyor çünkü öyle olduğunu düşünüyorumokunması gerekiyorduuçaklarda. Bu tür bir derginin uçakta birinci sınıfta yer alması gereken bir an vardır. Seyirciyi aralarında taşımaya mı çalışıyorsunuz?

Burada olmayan şey bir paket, değil mi? Bireysel haber bültenlerinden oluşan bir koleksiyonunuz var ve aslında hepsini bir araya toplayıp "İşte sağladığımız değerin tamamı" diyemezsiniz. İzleyiciyi örtüşmeyebilecek bireysel ticari yayınlar arasında ve ardından bu dünyadan gösterişli bir kültür dergisi olan Air Mail'e nasıl taşıyabilirsiniz?

Bu harika bir soru. Puck tarafında, aslında Puck aracılığıyla organik olarak ortaya çıkan veya edinip başlattığımız bireysel franchise kategorilerinin her birine erişmenizi sağlayan bir Puck aboneliğimiz var.

Air Mail tarafında, bunun şu anda ayrı bir abonelik olduğu konusunda haklısınız ve esasen paket teklifinin ne olduğunu, yani örnek teklifi bulmak için ürün yol haritası üzerinde çalışıyoruz. Bunların hepsi sürüyor. Muhtemelen önümüzdeki birkaç ay içinde bu tarafta bizden daha fazlasını göreceksiniz.

Son birkaç soru, zamanımız azalıyor. Bu kadar cömert olduğun için teşekkür ederim. Şu anda kârlı mısınız?

Kazanmaya çok yakınız.

Bir dolar uzakta mı yoksa bir milyon dolar uzakta mı?

Bu soruya cevap vermeyeceğim ama kâr etmeye çok yakınız. Faaliyet kaldıracımız konusunda da kendimi çok iyi hissediyorum.

Kârlı olmanın yolu nedir?

Bu soruya cevap vermeyeceğim ama nerede olduğumuz ve bu yıl neler sunacağımız konusunda gerçekten iyi hissediyorum.

Kârlılık hakkında soru sormamın nedeni, kârlılığın genellikle büyümeyi desteklemenize izin veren şey olduğu veya gerçekten kârsız olmayı ve çok daha fazla büyüme sağlamayı seçebileceğinizdir. Daha fazla satın alma mı arıyorsunuz? Edinilmeyi mi arıyorsunuz? Bu sizin işinize nasıl yarayacak?

Satın alma tarafında - yani büyüme tarafında, bunu belirtmekte fayda olduğunu düşünüyorum. Büyüme açısından, toplam gelirde geçen yıl %40 oranında büyüdük. Reklamlarda %35'in üzerinde büyüdük; Alt gelirde %50'nin üzerinde büyüdük. Ve yinelenen gelire karşı sabit maliyetimize baktığımızda gerçekten sağlam bir yerdeyiz.

Ayrıca, organizasyonun yalın olup olmadığını ve operasyonel mükemmelliği destekleyip desteklemediğini yapısal olarak düşünmek için kişi başına gelire de bakıyoruz.

Zaman içinde ölçeklenebilen bir sistem yaratmak için gerçek maliyet disipliniyle ciro artışını destekleyebiliyoruz. Bu yüzden kârlılığa çok yakın olma konusunda kendimi iyi hissediyorum ve bu yılki hedefim bu. Satın almalarla ilgili olarak aslında her zaman genel portföye katkı sağlayabilecek çeşitli markaları düşünüyoruz. Daha önce de belirttiğim gibi, daha önce sırayla birkaç satın alma gerçekleştirdik ve bu satın almaların arkasındaki yatırım tezi aslında yeni bir kategoriye girmekti.

Bunu, sanat sektörüne girmek için Substack'tan Marion Maneker'in gelmesiyle, okurlara ve abonelere Lauren Sherman'ın satırlarında olduğu gibi daha fazla yer vermek amacıyla perakende günlüklerinin satın alınmasıyla gerçekleştirdik. Bunlar daha çok içe kapanma ve daha küçük satın almalara benziyor.

Air Mail gibi, bunun kolektif portföye ve daha önce almakta olduğunuz parçaya katkıda bulunduğu dönüşümsel satın almalar var; burada, çeşitli medya markaları arasında okuyucuya erişim ve paketleme için kesinlikle bir fırsat olduğunu görüyoruz.

Satın almalar hakkında soru sormamın nedenlerinden biri, dünyayı sarsan devasa medya birleşmeleri gibi, medya birleşmelerinin yaşandığı bir dönemde yaşıyor olmamızdır. Air Mail'i satın alırken, artık Jeff Zucker'ın da maaş masanızda olduğunu düşünüyorum çünkü kendisi Air Mail'in yatırımcısıydı. Büyük bir şey inşa etmek istediğine dair söylentiler var. Versant'ı satın alıp bir haber bülteni bölümüne sahip olmak ve CNN'de olduğu gibi yeniden büyük bir haber operasyonunu yürütmek istiyor. Bu bahsettiğiniz bir şey mi? Bu eğlendireceğin bir şey mi?

Kadro tablomuzda kimin olduğu hakkında konuşmayacağım.

Sadece merak ediyorum.

Merakı seviyorum.

Puck için sırada ne var? İnsanlar neyi aramalı?

Birkaç farklı şey. Birincisi, Washington muhabirimiz Leigh Ann [Caldwell] ile birlikte DC'de yaptığımız yatırımlar, orada sahip olduğumuz deneyimsel iş, bu pazara olan bağlılığımızın giderek daha fazla vurgulandığını görmeye devam edeceksiniz. Yapay zeka ve teknoloji için de aynı şey geçerli; geçen yıl bu dikeyin lansmanı, çok özel nedenlerden dolayı teknolojiye öncelik vermek yerine yapay zekaya öncelik verdiğimiz bir zamanda gerçekleşti. Orada bizden daha fazlasını görmeye devam edeceksiniz. Sektördeki birçok insan çok hızlı bir şekilde videoya geçti. Uzun süredir medya dünyasının içindeyim ve videoya derinden inanıyorum ama aynı zamanda bunu doğru ve iyi yapmaya da derinden inanıyorum. Bunun yeteneğimiz için ne anlama geldiğini düşünerek zaman harcıyoruz. Markamız için ne anlama geliyor? Portföyümüz için ne anlama geliyor? Oraya daha çok var.

Videodan nasıl para kazanmayı planladığın konusunda bir saat daha konuşabilirim ama seni daha fazla tutmayacağım. Soruları yanıtlarken çok cömert ve ustaca davrandınız. Gerçekten takdir ediyorum. Katıldığın için çok teşekkür ederimKod çözücü, Sarah.

Teşekkür ederim. Ben de takdir ediyorum. İyi günler.

Bu bölümle ilgili sorularınız veya yorumlarınız mı var? decoder@theverge.com adresinden bize ulaşın. Gerçekten her e-postayı okuyoruz!